1項目成本控制相關(guān)概念及理論簡介

1.1項目成本控制的內(nèi)容項目成本是指項目實施過程中產(chǎn)生的人力成本、材料成本、機械成本、其他直接成本、間接成本等成本的總和。項目成本控制是在項目實施工程中，合理配置資源，優(yōu)化實施方案，調(diào)整、控制項目實施投入的人員、機械設(shè)備、施工材料，在降低項目實施直接成本的同時，加強間接費用的審查、監(jiān)督，通過定期成本分析項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、會計、分析、評價、資料整理和成本報告。

1.2項目成本控制的依據(jù)項目成本控制的主要依據(jù)有以下幾項：①項目合同。項目承包合同是項目成本控制的基礎(chǔ)，合同額是項目成本控制的上限。②項目目標(biāo)成本。項目目標(biāo)的成本是項目成本控制的綱領(lǐng)性文件，明確了項目期待的成本控制目標(biāo)。③進度報告。項目成本控制工作主要是通過實際成本支出情況與項目目標(biāo)成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施或提出預(yù)警。進度報告周期性提供工程實際完成量、工程項目成本實際支付情況等重要信息，為項目成本控制提供依據(jù)。

④工程變更。在項目實施過程中，工程變更是不可避免的。任何工程變更都必然影響項目成本。利用變更是包工頭增加合同收入，減少項目損失的必要手段。⑤項目執(zhí)行計劃。項目執(zhí)行計劃明確了項目執(zhí)行的技術(shù)方案、人員設(shè)備配置、進度計劃配置，是人員、設(shè)備費用和項目技術(shù)措施費用控制的依據(jù)。⑥分包合同。隨著項目管理觀念、模式的不斷發(fā)展，項目分包已經(jīng)被廣大項目企業(yè)采用，以規(guī)避部分項目風(fēng)險，降低項目成本。

1.3項目成本管理原則作為項目成本管理核心的項目成本管理，在項目實施過程中應(yīng)遵循以下主要原則①全面成本管理原則。全面成本控制原則是全員、全方位和全過程的管理,項目成本控制是一項綜合性的系統(tǒng)工程，它涉及到項目實施的各個部門、單位，也貫穿項目實施的整個過程。②動態(tài)控制原則。項目成本的發(fā)生，根據(jù)項目實施階段的不同，貫穿項目的一貫性，項目成本管理強調(diào)項目的過程管理，即動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時管理糾正。③目標(biāo)管理原則。根據(jù)項目的具體情況測量項目的目標(biāo)成本，細分，作為項目成本控制的依據(jù)。在項目執(zhí)行過程中檢查、調(diào)整和審查。

④責(zé)任、權(quán)利、利益相結(jié)合的原則。在項目實施過程中，項目管理部各職能部門在承擔(dān)成本管理責(zé)任和成本管理權(quán)的同時，對各部門成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和評價，實行獎懲制度，實行成本責(zé)任。⑤開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。項目成本控制包括兩個方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入�？刂瞥杀局С鲈陧椖繉嵤┻^程中定期進行項目成本計算和分析，糾正費用偏差，增加需要花費的方法的合同收入是利用簽證、變更、索賠等方法增加合同外收入。⑥節(jié)約原則。節(jié)約原則是項目成本控制的基本原則。主要從控制項目成本支出入手，建立明確的費用支出標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，加強成本支出的監(jiān)督審核，提高管理水平和效率，將可能發(fā)生的浪費控制在最小范圍。⑦例外管理原則。在項目實施過程中，往往會出現(xiàn)例外活動，項目要充分利用這些例外問題，采取積極措施進行檢測、分析，避免對項目成本目標(biāo)的順利完成造成不良影響。

2成本控制方法

2.1全面成本控制法全面成本控制法是指項目各職能部門和全體參與者以提高項目經(jīng)濟效益為中心，將專業(yè)技術(shù)、項目管理與現(xiàn)代技術(shù)手段相結(jié)合，建立科學(xué)、嚴(yán)密、高效的項目成本控制體系，影響項目成本的全過程，全方位的各種因素，預(yù)測、決策、規(guī)劃、分解、核算、分析和控制發(fā)生的費用。簡單來說，全面的成本管理是突出以人為本的管理思想，充分挖掘人的潛力和動人的積極創(chuàng)造性，對項目成本實施全過程、全員參與、綜合、預(yù)防的成本管理。

2.2目標(biāo)成本管理法項目目目標(biāo)成本是指在項目管理過程中為目標(biāo)而努力保證消耗的成本，具有計劃性質(zhì)，是根據(jù)項目中標(biāo)價格和目標(biāo)利潤等進行測量的。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理理論在項目成本管理方面的應(yīng)用，運用會計、統(tǒng)計、現(xiàn)代管理方法，測算、分解、控制、分析和評價項目的目標(biāo)成本。2.3質(zhì)量成本管理法質(zhì)量成本管理是在企業(yè)質(zhì)量管理的實踐中逐步發(fā)展起來的，早在20世紀(jì)50年代朱蘭就提出了“礦中黃金”的概念，指出了質(zhì)量成本分析的重要性。質(zhì)量成本一般認(rèn)為由兩部分構(gòu)成，一部分是為達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而需要支出的費用，即質(zhì)量控制成本；另一部分是指由于質(zhì)量問題而造成的損失費用，也成質(zhì)量損失成本。質(zhì)量成本中質(zhì)量控制成本和質(zhì)量損失成本是相對立的，質(zhì)量成本管理的決策根據(jù)質(zhì)量控制成本增加的費用不大于結(jié)果成本造成的損失，或者質(zhì)量控制成本帶來的經(jīng)濟效益可以抵消質(zhì)量問題造成的損失。

2.43+N網(wǎng)格化管理法首先是對公司項目按業(yè)主單位的隸屬關(guān)系，分為3類，即：A、B、C三大類，然后對具體工程項目再進行分解，主要包括土石方、運管、焊接、防腐、陰保、彎管、試壓等專業(yè)，由項目部與各專業(yè)單位簽訂內(nèi)部承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，主要包括中標(biāo)價格、目標(biāo)成本、工作界面，資源配置和材料消耗等，以此為依據(jù)，由項目部每月對專業(yè)單位進行考核，根據(jù)考核結(jié)果，與單位月度獎金掛鉤。

3項目成本控制措施

成本按形成機制分為顯性成本、隱性成本兩類，目前，各單位普遍重視顯性成本控制，對隱性成本控制重視不足，造成隱性成本占比逐年攀升，已經(jīng)成為影響項目效益的關(guān)鍵性因素。管道三公司西三東項目主要從三個層面控制成本。3.1企業(yè)水平企業(yè)水平對項目的影響主要是決策成本，企業(yè)水平主要是市場開發(fā)決策、制度水平、流程水平對項目成本的影響。不同的項目組織模式、分包模式、施工資源配置等，對項目成本會產(chǎn)生不同的影響。一是企業(yè)層面必須明確項目的組織模式，即具體項目，如何組織，對項目成本產(chǎn)生很大影響，二是外包模式，項目的具體工作內(nèi)容是自己完成，還是采用一定量的工作任務(wù)外包，外包標(biāo)準(zhǔn)劃分，對項目成本產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。

3.2項目水平項目部水平主要控制管理費、協(xié)調(diào)費等指標(biāo)，項目負責(zé)分解項目總成本，進行分類管理的項目部總成本分為顯性成本和隱性成本.3.3作業(yè)水平項目部對焊接單元的成本控制，主要采用3+N網(wǎng)格管理模式，項目部采取分專業(yè)管理措施，項目部與各專業(yè)單元簽訂內(nèi)部成本合同，包括中標(biāo)價格、工作量、目標(biāo)成本、工作責(zé)任、工作界面、月度評價和月度實現(xiàn)。

每月項目部組織單元召開成本分析會，單元報告成本執(zhí)行情況，項目部按單元成本超過情況按一定比例獎勵或處罰，將審查結(jié)果等發(fā)送給各單元。項目部應(yīng)將焊接單元作為成本控制的重點，主要控制人工費、材料費和設(shè)備費，固定人員和設(shè)備后，特別是材料費作為控制的重點，項目部可以以限額接收單元、更換的形式控制單公里的油料控制政策，處罰單元成本超支。焊接機組應(yīng)加強施工組織，提高焊接工作效率，提高焊接合格率，作為降低單公里成本的重點。

4結(jié)語

長管工程由于線路長、影響因素多，成本控制一直是難點，健全目標(biāo)成本控制體系，完善成本控制方法和措施是長管工程成本控制的重要因素。其次，企業(yè)的決策、項目組織和單位的施工效果也會對成本產(chǎn)生很大的影響，本文通過對長輸工程成本控制理論、方法和措施的論述，從三個層面深入分析了成本控制內(nèi)容和方法，以為長輸送管道工程成本控制可供參考。

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